中國家電企業：“終端驅動”時代來臨

　　隨著市場多極化時代的到來，原來家電企業所熟悉的生存環境，已經變得面目全非，企業運營的各個環節都有了全新的演繹。而生存環境的變化，其實質也是家電企業成長模式變化的反應，因為企業的生存環境變化足以影響企業的成長之路。

　　“黑鐵時代”的模式改變

　　綜觀家電行業走過的近三十年發展歷程，其成長的主導模式大約可分為“產品驅動”、“A驅動”和“渠道驅動”三種形式，當然，也有部分企業采用產品加品牌或品牌加渠道的“雙輪驅動”，但不足以形成主流形式。

　　“產品驅動”是企業強調通過提升產品的檔次（品質、品位、產品創新等）實現企業價值，并為企業實現較大的市場份額。同時，產品在企業價值曲線上占據著第一要素。在上個世紀八十年代，計劃經濟剛結束后，中國還停留在供需不均等的條件下，市場還處在賣方市場，而此時一些企業只要制造出產品，并有一定的規模化、專業化、集約化生產與經營能力，企業就能迅速走上了快速發展的軌道，所以在那個時期“產品驅動”是企業最為主流的成長模式。

　　“品牌驅動”即是通過大力的品牌投入，以帶來長線優勢，從而使消費者對品牌產生消費“首選率”。企業通過對自身定位賦予品牌核心價值，并通過品牌核心價值統領企業的一切營銷活動，讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，為消費者制造價值體驗差異。使企業在品牌建設過程所產生的市場拉力中快速成長，并通過品牌延伸使企業實現規?；⒓瘓F化發展。

　　“渠道驅動”是目前運用最廣泛的一種成長模式，渠道驅動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關系，并在利益共存體的理念下建立良好的合作伙伴關系，使所經營的產品保持持續穩定或持續增長的態勢，而成功的渠道建設又令雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持。隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驅動產生循環，成為企業源源不斷的成長動力。

　　但伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，家電企業所面臨的生存環境發生了本質的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點我們可從企業的競爭行為上清楚地看到，以前企業所常用的“價格戰”、“廣告戰”、“促銷戰”等單維度的競爭手段，正在被“供應鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“戰略競爭”等立體化競爭手段所替代。而且，由于產品同質化日益漸多、品牌宣傳媒介日益增多，產品力、媒介效應因為高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續攀高，新生代的家電企業要以“產品驅動”、“品牌驅動”和“渠道驅動”取得突破的可能性越來越小。

　　同時，家電行業成熟度也造就了家電市場紛爭已處于白熱化，廣告戰、品牌戰、促銷戰等等營銷手段讓家電行業硝煙彌漫，家電市場競爭的嚴峻性，讓很多品牌家電企業都陷入迷惘狀態：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統變革、TCL多名高管出走、海爾整體業務虧損……家電業的“黑鐵時代”已經來臨。按照希臘神話的描述，黑鐵時代是一個比較混亂的時代，并且戰爭四處蔓延，道德、知識等都進入到一個非常低的層面，這一點，與現在的家電業現狀非常符合。特別近兩三年來，家電業的生存環境進一步惡化，一方面要面對企業上游原材料價格的上漲導致制造成本提高，另一方面還要面對同質化競爭導致的產品市場價格的持續低迷，眾多家電企業陷入了十分被動的局面。

　　在這嚴峻的生存環境下，“轉型”、“變革”成為許多企業最耳熟能詳的企業語言。顯然，家電企業要取得成功，必須尋找一個全新的成長模式。

　　“終端驅動型”企業大行其道

　　隨著生存環境的惡化和消費者需求的多樣化，企業意識到只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產品的銷量，企業的成長才有源源不斷的血液供應?，F時，繼“產品驅動”、“品牌驅動”和“渠道驅動”之后，一種新型的“終端驅動”成長模式開始浮出水面。

　　實際上，“終端制勝”已經成為營銷界的一個金科玉律，并不是一件十分新鮮的事。而且，無論“產品驅動”、“品牌驅動”還是“渠道驅動”型企業，作為營銷價值實現的“最后一公里”的終端，始終都是企業成長的核心關節點之一。只不過，以前企業關注產品、廣告、品牌很多，終端只是作為銷售的平臺來運用，并沒有像“終端驅動”型企業那樣提到一個戰略的高度來看待，實際上這是對終端力量的巨大漠視。

　　“終端驅動”能成為企業的成長模式，是其終端贏利模式的建立。終端贏利模式就是以終端核心為發力點，將產品力、品牌力與終端力相結合，讓營銷的各種工具都著力于終端，省去過于漫長的溝通過程，以終端創新形成企業在消費者的持續影響力，從而帶來源源不斷的銷售利潤和的企業快速的成長。

　　現今，就在家電業內哀鴻遍野，萬馬齊喑之時，一批“終端驅動”型的新生代家電企業如龍的、樂邦等卻逆風飛揚，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業感到驚訝。這批“終端驅動”型企業有著許多共性：都是從“代理商”轉變成“品牌制造商”，擁有渠道和網絡優勢；起步時就面臨殘酷的市場競爭，特別是同質化的競爭；更注重營銷價值鏈的因素，也會考慮消費者的需求等。其中最為核心的，就是發力于終端，憑借自身的渠道和制造優勢，將企業成長的重點工作放在終端贏利模式的建立。

　　以廣東龍的集團為例，其前身為新東方集團，國內代理商“一哥”。先后為眾多國外知名品牌的中國區域總代理，市場年銷售額高達近20億元，使“新東方”一度成為“進口家電的代名詞”。1999年，中國入世之風日盛，龍的領導清醒地認識到為國外品牌作嫁衣的代理之路對企業發展不能長久，便毅然決定停止一切代理業務，同時投巨資建成10萬平方米的阜沙工業園，生產自己的產品，并以“龍的品牌”在國內開始了真正意義上的創業之路。這是一家典型的“終端驅動”成長型企業，自創立品牌起，就把終端上升到戰略高度，確定了其二十二字營銷模式：“優秀的終端形象+持續的終端演示+抓住關鍵銷售時段”，并讓其占據著龍的發展整個價值曲線的第一要素。同時，這個模式都是依附著終端為著力點，并讓其轉變成巨大威力，如此模式讓渠道流通與終端流通產生了互動；讓終端賣場與品牌廣告相互連接；讓操作與培訓、客戶接觸與反饋進行互動，從而在終端中反映出較強的競爭力。其次，將“終端驅動”要素進行量化：制定了兩本操作指引手冊，即《龍的終端形象規范手冊》與《龍的市場推廣活動指引手冊》，目的是明確終端工作的操作指引；統一終端工作的標準；規范終端工作的管理；從而推動銷售的增長，促進品牌的發展！多年來，龍的成長就是依靠終端贏利模式，并緊緊抓住消費者需求的源頭，以終端為中心線，以終端為發力點，帶動整個品牌對市場贏利能力的全面占有。

　　企業的競爭歸根到底是成本和利潤之爭，什么方式可以減少成本又能達到利潤最大化，那自然就是企業的最佳選擇。實際上，品牌、渠道、傳播、產品、終端，各個環節都可能是產生贏利的最大推動力，問題是企業產品的生長階段不同、產品類型各異、市場環境千姿百態，什么時候、什么因素在起主導作用就大為不同。

　　當“終端驅動”型的新生代家電企業大行其道時，越來越多的企業已經意識到終端的重要性，必須盡快建立新的成長模式，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來激烈的市場競爭中領先于對手，從而獲得競爭優勢。

　　對傳統模式的全面顛覆

　　“終端驅動型”的家電企業成長為行業發展的帶來了新跨越，也為家電行業展現了全新的成長創新模式，在加速分化家電企業成長路徑依賴的同時，對傳統成長路徑更是一種破除。

　　第一、破除了企業的傳統成長路徑，采取“逆向打通價值鏈”的方法，從終端尋求力量，從而打通渠道、品牌、產品的脈絡，為公司價值曲線注入更強的因素。

　　隨著市場環境的不斷變化，企業營銷重心正在不斷下移，對終端重視程度逐漸滲透到企業管理的方方面面，市場營銷、物流配送自不必提，從戰略方針的決策、財務成本的控制，乃至于人力資源的招聘考核，無不將終端作為一個重要的考慮因素。因為產品再好、品牌知名度再高、渠道再多而要在終端失去力量，一切都會受到阻撓，企業也就會失去發展的力量！

　　第二、破除了職業經理人的職位變更，一直束縛著家電企業發展所帶的阻撓，推動了家電營銷手段從“個人英雄主義營銷行為”到“規范性營銷思想體系”的質的轉變。目前，家電企業容易陷入一種人走平臺走的狀態，即當營銷職業經理人離開企業時，他所做的、所擁有的資源隨之而去，接任者必須從頭再來，而一個新的營銷職業經理人來臨，對企業都會帶來新的營銷思想與行為，所以家電企業營銷行為在不斷的創建與打破之中，弄得家電企業千瘡百孔。而此套模式的誕生，不僅解決此問題，讓整個企業有一套完整而適時的營銷體系，并能給予企業規范性營銷版本，讓企業營銷資本在不斷積累。同時，對家電行業內來講：龍的“二十二字”營銷模式，不僅是家電業獨有，更是適應現今營銷環境變化的“終端驅動”的概括，所以此模式的誕生可以值得很多同行借鑒！

　　第三、提升了終端的戰略高度，提高了企業在成長過程中操作終端的能力。

　　“終端驅動”除了企業將終端提升到戰略的高度，同時，也讓終端在企業的價值曲線中占據著最高曲線值，而更重要的一個核心的內容就是量化管理。龍的終端贏利模式的量化管理，如其優秀終端形象的標準明確規定在“位置、面積、陳列、出樣”八字要素里：龍的專柜所在的位置處于精品家電賣場前三位，爭創面積最大（不能低于兩條標準柜+一條須刀玻柜”，不能小于7平方米），保證陳列規范（嚴格按照終端標準陳列規范陳列），實現出樣最全（全線產品不能少于72款），并讓各營銷中心建立起這種標準的大專區形象終端，打造賣場氣勢。這些量化指標，使得企業對優秀終端的理解更為明確化和可操作性，制度化的結果自然是“鐵打的營盤流水的兵”，日積月累，成為企業行動的思想范本。

　　第四、破除了“機會導向”成長型企業的內生慣性。

　　“終端驅動”的贏利模式不急于擴大市場份額，拋棄過去以市場份額就等于利潤的思想，緊緊抓住利潤中心，扎扎實實做好終端，實效前進。畢竟，家電企業要在今天的市場上生存，并在全國建立起數千家的銷售終端和服務終端，并以終端管理為經營的核心，建立直接的企業成長戰略并不是一朝一夕之功，它要求企業具有穩打穩扎的心態和高瞻遠矚的戰略眼光，這種龐大的經營管理體系既提高了企業的競爭力，又提高了行業的競爭門檻。

　　第五、順應了營銷發展趨勢。在當今的市場上，新生代的家電企業沒有了像美的、格蘭仕這些企業發展時期的先天性優勢，一出生還沒有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且，隨著家電行業的產能過剩，大規模制造的優勢已悄然流逝，終端網絡正逐漸成為家電廠家共同選擇的戰略支點。近幾年來，國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強勢崛起，憑借資本和規模優勢，實行統購統銷，以“終端優勢”橫掃家電市場，眾多家電廠家對于國美、蘇寧們的強硬態度卻忍氣吞聲，中國家電業正經歷著一場深刻變革。

　　因此，“識時務者為俊杰”，家電企業的成長與發展都要順應當時的市場環境，貼切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、萬家樂，90年代末期的格蘭仕等企業，現今的龍的、樂邦等企業，其成功都是吻合了當初的現實環境。這也說明，終端驅動型的家電企業發展并在順勢而為，借勢發展。

　　（作者現國內某著名家電企業市場部部長；《市場報》、《銷售與市場》、《中國營銷傳播網》等國內多家報刊、雜志、網站專欄作家暨特約撰稿人；中國企業“終端驅動”成長模式首倡者）